Kunskapsstyrning hälso- och sjukvård

Senast ändrad: 26 mars 2021

Kontakt

Ledarskap och team

Förändring och utveckling handlar om människor. Människor som ska vilja driva en utvecklingsprocess, vilja ändra arbetssätt, känna att det är meningsfullt och ger effekt för att hålla i och hålla ut. I kunskapsstyrningssystemet syftar allt vi gör till att skapa resultat för patienterna. Att hela tiden synliggöra det syftet både i målbilder och uppföljningsmått stärker motivationen och påminner oss om betydelsen av förbättringsarbetet. Bra ledarskap och ett väl sammansatt och välfungerande team är viktiga förutsättningar för ett framgångsrikt förbättringsarbete.

Forskning lyfter fram följande som viktiga komponenter för lyckat förbättringsarbete:

  • Gemensamt lärande
  • Tvärprofessionella team, involverade chefer och ledare
  • Nätverka med andra som gör samma sak eller arbetar med samma förbättringsområde – skapa kultur
  • Struktur och modeller – skapa infrastruktur
  • Kontinuerligt utvärdera och följa upp resultat
  • Korta cykler, möten varje vecka – håll takten

Ref: Bate et al 2008, Greenhalgh et al 2005, Scott 2009, Brandrud 2011

Att leda utveckling

Hela kunskapsstyrningssystemet bygger på att varje nivå ska göra det som de är bäst lämpade för och skapa förutsättningar för nästa nivå i kedjan. Varje nivå behöver fundera över vad som görs bäst på deras nivå. Vad kan vi göra gemensamt för hela systemet, till exempel nationella kunskapsunderlag och vad behöver vi göra regionalt och lokalt? Och varje nivå behöver fundera över vad de kan göra för att underlätta och stimulera förbättringsarbete på nästa nivå. Värdet för patienten skapas i mötet med vården, i mikrosystemet, Därför behöver de aktiviteter som görs på makronivå i NPO:er skapa förutsättningar för det regionala arbetet, som i sin tur behöver skapa förutsättningar för varje enskild vårdverksamhet att kunna förbättra och utveckla sin verksamhet.

Ledarskapet i kunskapsstyrningssystemet finns alltså på flera nivåer, och med olika perspektiv. Både NPO:er och RPO:er har ledarskapsfunktioner. Rollen som ordförande i en sådan grupp, eller rollen som processledare handlar också om att leda. Så klart har vi också den formella ledningsstrukturen med chefer på olika nivåer i vårt hälso- och sjukvårdssystem och de grupper med höga chefer som t.ex. samlas av SKR och i kunskapsstyrningssystemet. Ledningens uppmärksamhet och engagemang är viktig, för att inte säga avgörande för att åstadkomma varaktig förändring på riktigt. Ledarskap handlar om att se helheten före delarna och vad verksamheten som helhet ska åstadkomma, och att göra den bilden tydlig för alla som medverkar i utvecklingsarbetet. Som ledare är man en viktig kulturbärare, att signalera att kvalitet är viktigt och att vi gör det här för att skapa värde för patienten. Generellt sett handlar ledningens roll om att sätt mål, prioritera, kommunicera och följa upp hur det går. Ledningen har också en viktig funktion i att ge mandat och skapa praktiska förutsättningar för ett teams arbete, t.ex. i termer av att frigöra tid. Att motivera, vara intresserad och uppmärksamma teamets arbete både i med- och motgångar är också viktigt.

Vårdanalys säger att ”ett stärkt ledarskap är en strategisk nyckelfråga för att för att öka vårdens utvecklingskraft. Ledarskap och styrning i komplexa organisationer med starka professionsstrukturer bör präglas av att skapa mening och riktning för medarbetare, samt utforma organisationer som präglas av ett kontinuerligt lärande

…det starka inneboende engagemang som finns hos vårdens professioner är en av vårdens största tillgångar. En central uppgift för ledarskapet är att värna det professionella utrymmet och ta tillvara de inre drivkrafter och det engagemang som vårdens medarbetare har."

Regionerna bör se över hur deras styrning kan bli mer strategisk, sammanhållen, långsiktig och inriktad på samverkan kring patientens behov.

För att driva utvecklingen i denna inriktning kan regionerna:

  • Utveckla styrsystem som fokuserar på det sammantagna resultatet och värdet som skapas för patienten
  • Utveckla samsyn kring regionernas samarbetsformer och rollfördelning mellan politik och tjänstemän och etablera en grundläggande styrmodell som är varaktig över tid

Ref: Vårdanalys, rapport 2017:7. Visa vägen i vården – ledarskap för stärkt utvecklingskraft".

Teamet som förbättringsmotor

Uppdrag

Teamets uppdrag är att driva förändringsarbetet och säkerställa att arbetet håller fokus på det som är viktigt och relevant ur ett patient- och verksamhetsperspektiv. Att rätt problem och åtgärder identifieras, och att förbättringsprocessen går stadigt framåt. Teamet följer kontinuerligt arbetets progress utifrån uppsatta kvalitetsindikatorer. Hanterar motstånd och utmaningar under resans gång. Förankring med viktiga intressenter. Forskning visar att ”riktiga” team presterar mer och är mer effektiva och dessutom har bättre psykosocial och fysisk arbetsmiljö.

Kännetecken för riktiga team:

  • Uppfattar sig själva och av andra som ett team, och vet vilka som ingår.
  • Teamet har tydligt syfte och gemensamma mål som alla ställer sig bakom.
  • Ömsesidigt beroende, behöver samarbeta för att kunna utföra arbetsuppgifter.
  • Teamet utvärderar och reflekterar regelbundet över sina gemensamma prestationer och sitt samarbete i syfte att utveckla det.

Sammansättning

Teamet bör så långt som möjligt spegla den aktuella patientprocessens aktörer och övriga i systemet som t.ex. påverkar styrning. Det kan alltså handla om att både relevanta delar i vårdkedjan och olika yrkeskategorier ska ingå, men också representant från förvaltning. Patientperspektivet kan säkras genom medverkan i teamet eller på annat sätt beroende på vilket område som står i fokus.

Generellt kan sägas att ett team jobbar bättre ju färre deltagare det är under förutsättning att de väsentliga kompetenserna enligt ovan ingår.

Ett bra team använder hela teamets kompetens för att åstadkomma ett resultat som är mer än bara summan av delarna. Det kan handla om att få ett helhetsperspektiv på den aktuella patientprocessen, och med fler perspektiv få ökad förståelse för hur de olika delarna samverkar för att uppnå ett bra resultat för patienten. Det breda teamet gör att både gapanalys och förbättringsidéer blir rikare.

Den tvärprofessionella sammansättningen möjliggör också att deltagarna i teamet kan utgöra länk till sin respektive vårdgren/profession/roll i systemet och både föra in viktiga perspektiv men också ta med sig hem och kommunicera det som teamet kommit fram till.

Effektiva arbetssätt

Effektiva möten

Möten är ofta en central del i ett teams arbete. Därför är det viktigt att mötena används på ett sätt så att ni hinner med det ni ska och att deltagarna känner att både tiden och deras medverkan använts på ett effektivt sätt för att föra processen framåt.

Coachande förhållningssätt

Coachning är en strukturerad samtalsprocess som syftar till att skapa insikt, handling, lärande och utveckling hos den som blir coachad. Genom kraftfulla frågor får personen själv syn på det som är viktigt och utifrån det identifierar konkreta åtgärder och sätter i gång handling. När man använder coachande förhållningssätt i relation till ett team handlar det på motsvarande sätt att skapa engagemang, delaktighet och handling, att teamet gemensamt äger processen.

Metoder för att se saker på nya sätt

Det finns olika metoder för att bena ut problem, brainstorma, prioritera förbättringsidéer etc. Att använda verktyg vid olika faser i förbättringsarbetet kan hjälpa till att få ut maximalt av teamet och bidra till att man successivt bygger den gemensamma bilden av vägen från nuläge till målbild. Det är också kul att få tänka på nya sätt och ibland bli överraskad över att man tillsammans kom fram till nya saker som man inte tänkt på tidigare. Att ha kul är viktigt för att jobba bra!

Länkar